Chancen in der Zukunft erkennen und nutzen – wie geht das?
Inhaltsübersicht Chancen in der Zukunft erkennen und nutzen So banal – so richtig: Die Zukunft ist gestaltbar. Und nur sie. Alles, was wir heute tun, hat ausschließlich Auswirkungen auf die Zukunft. Und doch kann Zukunft Angst machen, Anlass für (wirtschaftliche) Sorgen geben – weil sie eben nicht klar vorbestimmt ist. Weil sie (noch) – bildlich gesprochen – ein leeres weißes Blatt ist. Was im Umkehrschluss bedeutet: sie bietet Chancen und Möglichkeiten – auch für die Entwicklung von Business-Angeboten. Jeder Mensch plant ständig die eigene Zukunft, sei es das nächste Wochenende, den runden Geburtstag im Laufe des nächsten Jahres oder weit in die Zukunft gedacht: den eigenen Ruhestand. Nahezu in jedem Unternehmen beschäftigt man sich mit der Zukunft des Business. Aber entweder erscheint der Raum der Möglichkeiten zu groß und unübersichtlich oder unsere sogenannte VUCA-Welt* bremst alle Gedanken ob ihrer Unwägbarkeiten aus. Oftmals bleibt es daher bei losen Gedanken und ersten Ansätzen, die keine Überführung in strategische Handlungen finden, weil es an notwendigen Strukturen und methodischem Know-how fehlt. Aber eine Angststarre hilft nicht weiter. Business muss sich entwickeln, muss sich an sich ständig verändernde Märkte – im Sinne der Resilienz – anpassen. Große Unternehmen stecken umfangreiche Ressourcen in die Trend- und Innovationsforschung. Doch welche niedrigschwelligen Möglichkeiten gibt es für kleinere Unternehmen mit begrenzten Ressourcen, sich mit der eigenen Zukunft zu beschäftigen? Dieser Blogbeitrag gibt einige Anregungen. Zukunftsgestaltung im Unternehmen braucht Strukturen und eine fundierte Definition des aktuellen Angebotes Vorab: Ohne die Bereitstellung von personellen Ressourcen wird es nicht gehen. Und: Die Beschäftigung mit der eigenen Zukunft ist ein ständiger, agil anzulegender Prozess. Die einmalige Auseinandersetzung mit den Herausforderungen und Chancen der Zukunft bleibt letztlich der berühmte Tropfen auf dem heißen Stein. Stellen Sie ein Team für den Bereich Business Development auf und geben Sie den Mitgliedern ein Zeitbudget für die Beschäftigung mit den Themen der Zukunft. Schaffen Sie die Basis: Werden Sie sich klar über Vision und Mission Ihres Unternehmens. Warum haben Sie, bzw. hat Ihr Business/Ihr Unternehmen einen Wert für die Gesellschaft und einzelne Mitglieder dieser Gesellschaft (Zielgruppen)?Definieren Sie diesen (Mehr)Wert. Nur so können Sie später beurteilen, ob dieser Wert in der Zukunft Bestand hat oder sich verändern muss und wie er sich verändern muss. Entwickeln Sie ein Gefühl dafür, welche Trends kurzfristig wirken und welche langfristig Auswirkungen auf die Gesellschaft und vor allem Ihre Märkte und Zielgruppen haben könnten. Betreiben Sie hierfür ein periodisches Trendscouting und recherchieren Sie mögliche Auswirkungen. Eine gute Orientierung bieten hierbei die vom Zukunftsinstitut Frankfurt (www.zukunftsinstitut.de) definierten Megatrends (https://www.zukunftsinstitut.de/blog-megatrends). Legen Sie sich ein methodisches Set zu, das Ihnen hilft, Ihre Rechercheergebnisse zu beurteilen, Zukunftsbilder zu entwickeln und davon Strategien abzuleiten. Das richtige Framework: von der Exploration zur Strategieentwicklung: Es gibt eine Vielzahl von Methoden, die geeignet sind, sich mit der Zukunft des eigenen Unternehmens zu beschäftigen. Im Grundsatz sollten sie alle folgendem Framework folgen: Exploration: die Sammlung und Ordnung von Informationen. Was kann sich, wird sich in Zukunft verändern? Was davon ist wirklich relevant? Was gehört zusammen? Was steckt dahinter? Zukunftsbilder: die kreative Entwicklung von vorstellbaren Szenarien. Welche Zukünfte sind denkbar? Wie fühlen sie sich an? Wie sehen sie aus? Wie bewegen sich unsere Zielgruppen in diesen Zukünften? Strategieentwicklung: die Analyse der Zukünfte und die Entwicklung eines Plans zur Zukunftssicherung des Unternehmens. Welche Zukünfte sind wahrscheinlich? Welche eher unwahrscheinlich? Welche Zukünfte sind wünschenswert? Welche Auswirkungen haben sie auf unsere (Wert)Angebote? Mit welchen Maßnahmen können wir „unser Zukunftsbild“ erreichen? Was müssen wir verhindern? In dieser Phase geht es um die Entwicklung eines Zielbildes. Wie vollzieht sich der Übergang von der Gegenwart zur im Zielbild definierten Zukunft? Welche strategischen Weichen können oder müssen wir als Unternehmen heute und morgen stellen? Am Ende des Prozesses stehen Erkenntnisse, Ziele und Maßnahmen, die die Basis einer Zukunftsstrategie bilden. Aber der Prozess ist stetig. Die Zielbilder gilt es periodisch zu überprüfen und ggf. an sich verändernde Gegebenheiten oder Einschätzungen anzupassen. Diese Methoden helfen bei der Entwicklung eines strategischen Zielbildes: Im Folgenden einige Methoden und Werkzeuge, die sich zur Erarbeitung eines Zielbildes eignen: Megatrend-Map: Die Megatrend-Map zeigt visuell die Korrelationen zwischen den 12 Megatrends und hilft dabei, diese Megatrends zu verstehen und zu beurteilen. Sie bietet eine gute Orientierung und gibt Impulse für den Research. Die Megatrend-Map wird vom Zukunftsinstitut regelmäßig aktualisiert und kann hier downgeloaded werden: https://www.zukunftsinstitut.de/zukunftsthemen/die-megatrend-map Megatrend-Canvas: Eine Canvas, mit der sich die Auswirkungen von Megatrends systematisch auf die Bereiche Wirtschaft, Markt, Organisation, Verfahren und Angebot/Produkt ableiten lassen. Die einzelnen Auswirkungen können, als Thesen formuliert, Ausgangsbasis für die weitere Arbeit sein, z. B. mit dem Future Wheel. Future Wheel: Ausgehend von Thesen, die sich aus der Recherche ergeben haben, bietet die Methode ein Werkzeug für ein visuelles Brainstorming zu möglichen Konsequenzen der Thesen. Es ist weniger eine systematische Analyse aller möglichen Zukünfte – aber super darin, unvorhergesehene Auswirkungen und ihre Zusammenhänge sichtbar zu machen. Sie liefert eine gute Basis für die Entwicklung von Szenarien. Zukunfts-Personas: Personas sind lebendige fiktive Beschreibungen von Menschen als Stellvertreter für Zielgruppen. Oftmals entstehen sie in Design-Thinking-Prozessen oder bei der Entwicklung von Marken. Sie dienen als Grundlage für die Beschreibung von Bedürfnissen und Schmerzpunkten. Spannend ist es, diese Personas in die Zukunft zu versetzen. Wie hat sich die Persona verändert? Wie kommt sie in der prognostizierten Zukunft zurecht? Haben sich ihre Bedürfnisse verändert? Benötigt sie noch Ihr Business-Angebot? Gibt es ihr weiterhin einen Mehrwert, den Sie bieten können? Future-Matrix: Einfache Möglichkeit zur Entwicklung und Beurteilung von Thesen und Auswirkungen in einer Matrix mit zwei Achsen. Jede These wird danach beurteilt, ob sie wahrscheinlich und ob sie wünschenswert ist. So entstehen vier Szenarien: wahrscheinlich und nicht wünschenswert; wahrscheinlich und wünschenswert; unwahrscheinlich und wünschenswert; unwahrscheinlich und nicht wünschenswert. Jedem Szenario lässt sich anschließend eine klare Handlung zuordnen: verhindern, zulassen, fördern und beobachten. Backcasting: Methode, um zu erkennen, welche Schritte und Maßnahmen notwendig sind, um ein Zielbild zu erreichen. Ausgangspunkt ist ein als Zielbild definiertes Szenario. Aber, wie konnte es dazu kommen? Was muss sich verändert haben? Was musste dafür machbar werden? Im Grunde genommen ist es ein Blick aus der Zukunft zurück in die Gegenwart. Es ist
Design Thinking – Verbessere deine Angebote.
In einer sich rasant verändernden Welt müssen Unternehmen systematisch Kundenprobleme analysieren und innovative Lösungen entwickeln, um erfolgreich zu bleiben. Design Thinking ist eine Innovationsmethode, die genau dafür konzipiert wurde. In diesem Blogbeitrag erfahren Sie, wie Design Thinking Ihren Innovationsprozess effektiver gestalten kann und welche Schritte notwendig sind, um nutzerorientierte Problemlösungen zu entwickeln. Planung des Prozesses: Bevor Sie mit dem Design Thinking Prozess starten, ist es wichtig, den zeitlichen und personellen Aufwand abzuwägen und sicherzustellen, dass das Problem eine Relevanz besitzt, die den Aufwand rechtfertigt. Sie können auch einzelne Bestandteile oder Methoden des Prozesses nutzen, um kleinere Probleme zu lösen. Erstellen Sie einen Zeitplan mit Meilensteinen und planen Sie Feedbackschleifen ein. Ein Problem definieren: Definieren Sie das Problem aus Ihrer Perspektive und formulieren Sie es als Frage. Überprüfen Sie, ob das Problem – die sogenannte Design Challenge – für einen Design-Thinking-Prozess geeignet ist, indem Sie sich fragen, ob eine komplexe Herausforderung vorliegt, in welcher der „Faktor Mensch“ eine wichtige Rolle spielt. Formulieren Sie viele Fragen und bewerten Sie anschließend, welche Frage Ihre Herausforderung am besten beschreibt. Beispiele für geeignete Problem- bzw. Fragestellungen: Wie schaffen wir für den digitalen Transformationsprozess in unseren Prozessabläufen Akzeptanz bei der Belegschaft? Wie können wir Digitalisierung nutzen, um unseren Mitarbeiter*innen die Arbeit zu erleichtern? Wie können wir Digitalisierung nutzen, um schneller neue erfolgreiche Angebote zu generieren? Wie können wir effektiver mit unseren Kund*innen kommunizieren? Wie können wir unsere Produkte/Dienstleistungen an veränderte Marktanforderungen anpassen? Wie können wir interne Prozesse optimieren, um Effizienzsteigerungen zu erzielen? Wie können wir die Benutzerfreundlichkeit unserer Website/App verbessern? Teams zusammenstellen: Stellen Sie ein oder mehrere Projektteams zusammen. Die optimale Teamgröße liegt bei 4 bis 6 Personen. Es kann auch sinnvoll sein, mehrere Teams parallel arbeiten zu lassen, um unterschiedliche Nutzerperspektiven zu bearbeiten und Feedback zwischen den Teams zu ermöglichen. Achten Sie dabei auf eine heterogene Zusammensetzung des Teams in Bezug auf Alter, Geschlecht, Expertise und Biografie. Einen Zeitplan erstellen: Erstellen Sie einen Zeitplan, in dem Sie die Meilensteine festlegen. Berücksichtigen Sie dabei die einzelnen Phasen des Design-Thinking-Prozesses. Planen Sie ausreichend Zeit für den Problemraum ein, da eine gute Analyse meist der wichtigste Faktor für den Erfolg des Prozesses ist. Beachten Sie, dass Design Thinking ein iterativer und offener Prozess ist, der sich möglicherweise verlängern kann. Beispiel: Zeitplan für einen zweiwöchigen Design-Thinking-Prozess. Woche 1 Montag: Projektstart, Einführung in Design Thinking und Analyse des Problemraums aus der Eigenperspektive. Dienstag: Problemraum aus der Nutzerperspektive, Formulierung Zielfrage (PoV) Mittwoch: Ideenraum öffnen und Ideengenerierung Donnerstag: Ideenbewertung und Auswahl von vielversprechenden Ideen Freitag: Lösungsraum starten, Prototyping Woche 2 Montag: Weiterentwicklung der Prototypen und Testvorbereitung Dienstag: Durchführung von Nutzertests und Sammlung von Feedback Mittwoch: Analyse der Ergebnisse und Iteration der Lösungen Donnerstag: Präsentation der finalen Lösungen und Abschluss des Design-Thinking-Prozesses Freitag: Reflexion und Ausblick auf mögliche nächste Schritte Beachten Sie, dass die Dauer und die spezifischen Meilensteine je nach Projekt und Komplexität variieren können. Es ist wichtig, flexibel zu bleiben und den Zeitplan gegebenenfalls anzupassen, um den Anforderungen des Projekts gerecht zu werden. Holen Sie sich Hilfe, falls nötig: Bestimmen Sie ein oder zwei Personen, die den Prozess leiten und über Expertise im Prozessdesign und Moderationserfahrung verfügen. Falls erforderlich, sollten Sie externe Expertise hinzuziehen. Iterative Prozessschleifen berücksichtigen: Design Thinking sieht iterative Prozessschleifen vor, bei denen Entscheidungen im Prozessverlauf überdacht und neu getroffen werden können. Nutzen Sie diese Schleifen, um den Prozess zu verbessern und die Qualität der Lösungen kontinuierlich zu steigern. Hier sind einige Beispiele für iterative Prozessschleifen im Design Thinking Prozess: Überarbeitung der Zielfrage: Wenn im Laufe des Prozesses neue Erkenntnisse gewonnen werden, kann es erforderlich sein, die Zielfrage neu zu überdenken und anzupassen, um besser auf die Bedürfnisse der Nutzer einzugehen. Exploration zusätzlicher Nutzergruppen: Wenn während der Ideengenerierung neue potenzielle Zielgruppen identifiziert werden, kann es sinnvoll sein, weitere Nutzerperspektiven in den Design Thinking Prozess einzubeziehen. Erweiterung der Ideenentwicklung: Es kann vorkommen, dass bestimmte Ideen im Lösungsraum nicht den erwarteten Erfolg erzielen. In diesem Fall können iterative Schleifen verwendet werden, um neue Ideen zu generieren oder vorhandene Ideen weiterzuentwickeln. Erneute Nutzertests: Nach der Entwicklung von ersten Prototypen und der Durchführung von Nutzertests können iterative Schleifen genutzt werden, um das Feedback zu analysieren, Iterationen vorzunehmen und die Lösungen weiter zu verbessern. Rückkehr zum Problemraum: Wenn im Lösungsraum neue Erkenntnisse gewonnen werden oder Herausforderungen auftreten, kann eine Rückkehr zum Problemraum erforderlich sein, um das Problemfeld erneut zu untersuchen und den Design-Thinking-Prozess anzupassen. Diese iterative Natur von Design Thinking ermöglicht es, flexibel auf Veränderungen zu reagieren, das Verständnis zu vertiefen und kontinuierlich bessere Lösungen zu entwickeln. Das Prozessdesign für einen klassischen Design-Thinking-Prozess umfasst drei Räume. Der Problemraum: In dieser Phase geht es darum, das Problem aus der Sicht der Nutzer zu verstehen. Analysieren Sie das Problem zuerst aus Ihrer Eigenperspektive und überprüfen Sie es aus der Fremdperspektive der Nutzer*innen. Sammeln Sie Insights über Nutzerbedürfnisse und Schmerzpunkte und formulieren Sie eine Zielfrage, die das zentrale Bedürfnis oder Hindernis der Nutzer*innen widerspiegelt. Die Zielfrage: Die Zielfrage gestaltet den Übergang zwischen Problem- und Ideenraum. Verfassen Sie eine Zielfrage, die den sogenannten Point of View (PoV) beschreibt. Die Frage sollte sich auf das zentrale Bedürfnis oder Hindernis der Nutzer*innen beziehen und inspirierend sein. Achten Sie darauf, dass die Frage offen gestellt ist und keine Lösungen vorwegnimmt. Hilfreich ist die Formulierung als sogenannte „WkW-Frage“: „Wie können Wir …“. Bei der Bewertung von Zielfragen können folgende Kriterien hilfreich sein: Ist der Bezug zur Herausforderung / zum Problem deutlich formuliert? Steht das Bedürfnis der Nutzer*innen im Vordergrund? Ist die Frage inspirierend und regt sie zum kreativen Denken an? Lässt die Frage Raum für verschiedene Lösungsansätze oder schränkt sie diese ein? Ist die Frage für das Unternehmen oder das Projekt von Bedeutung? Eine gut formulierte Zielfrage ist wichtig. Denn: wer die falsche Frage stellt, bekommt falsche Antworten. Der Ideenraum: Im Ideenraum geht es darum, Ideen zur Lösung der Zielfrage zu generieren. Nutzen Sie verschiedene Methoden zur Ideengenerierung und beachten Sie, dass Quantität vor Qualität steht. Bewerten und wählen Sie abschließend die vielversprechendsten Ideen aus. Der Lösungsraum: Im Lösungsraum werden die Ideen zu konkreten Lösungen. Setzen Sie Prototyping-Methoden ein, um
